作為魯商集團的每一名黨員、每一名幹部、每一名職工,都要思考這樣一個問題:在這個偉大的時代,我們這一任、我們這一代要為魯商創造什麼?要為魯商留下什麼?

——2018年7月,集團2018年半年工作會議要求

這是一個大轉型、大兼并、大創業的時期,對思想落伍者,是沖擊;對猶豫不決者,是噩夢;對頭腦清醒者,是機遇。

——2019年7月,集團2019年半年工作會議要求

改革隻有進行時,沒有休止時,魯商将成為一個永遠改革的企業,永遠前進的企業,朝氣蓬勃的企業。

——2019年10月,集團三季度工作會議要求

把忠誠放在心上,把改革抓在手上,把擔當扛在肩上,以等不起的緊迫感、慢不得的危機感、坐不住的責任感、“魯商崛起,有我”的使命感,努力實現“擁有創新特質、注入改革基因、插上資本翅膀、實施全員激勵、打造現代企業”的目标。

——2019年7月,集團2019年半年工作會議要求

要堅持“五個重用”“四個淘汰”。重用觀念超前的人、嗅覺超強的人、帶頭創業的人、勇于擔當的人、興企有方的人,淘汰缺少激情的人、思維固化的人、不懂規矩的人、業績平平的人。

——2019年7月,集團2019年半年工作會議要求

每一個魯商人都要有“以我是魯商人為自豪”的榮譽感,都要有“不是第一就是落後”的争勝心,都要有“時刻被淘汰”的危機感。要把每一天,當做第一天對待;要把每一天,當做最後一天對待。

——2019年10月,集團三季度工作會議要求
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  • 銀座家居混改完成

    2019年以來,銀座家居貫徹落實魯商集團改革年工作部署,進一步解放思想、攻堅克難,于6月底順利完成了混改和員工持股工作,有效促進了效益提升。1-10月,銀座家居銷售同比增長7.51%,利潤同比增長32.04%,均創造了近年來最大增幅,呈現出逆勢上揚态勢,為我省國企改革積累了實踐經驗。

    堅持将黨建寫入公司章程,為改革奠定堅強政治保障。和戰投洽談過程中即提出混改後确保黨建不受影響,并在正式實施混改後,将黨建工作寫入了公司章程,确保改革始終朝着有利于國有資本保值增值、有利于提高國有經濟競争力、有利于放大國有資本功能的方向前進。

    堅持員工權益不受影響,為深化改革破除思想藩籬。混改前,銀座家居明确向戰投提出,在一定時期内保證員工隊伍整體穩定,不搞“一刀切”裁員,給廣大員工提供适應新環境的時間和機遇。混改後,通過建立市場化選人用人機制,提供公平公正公開的競聘機會,力推“幹部能上能下”,逐步優化了人力資源結構。目前廣大員工的緊迫感明顯加強,工作積極性也大大提高。

    堅持科學設置股權結構,實現互利共赢、共融共生。在政策允許範圍内,經過反複磋商測算,最終确定國有股東、戰投、骨幹員工持股比例分别為46.5%、46.5%、7%。混改後,行業龍頭紅星美凱龍與魯商集團并列為第一大股東。紅星美凱龍派出了4名優秀高級管理人才,深度參與公司治理,擁有了足夠的話語權,實現了更寬領域、更深層次、更高水平的戰略合作。

    堅持規範運作,确保國有資産保值增值。銀座家居在2003年成立時注冊資金為1000萬元,此次混改前賬面累計虧損2.4億元,而通過規範運作、全面評估後,改制評估淨資産高達7.1億元,混改後國有股東回收資金高達3.6億元,國有資産得到了最大限度的保值增值。

    改革讓七裡山店煥發生機

    銀座七裡山店貫徹落實魯商集團改革年工作部署,勇擔試點重任,争當門店改革先鋒。特别是通過建立門店5S精細化管理體系,實現了人員标準化、辦公無紙化和停車場智能化的全面改革創新。

    管理改革精細化。2018年12月,銀座七裡山店被确定為5S精細化管理試點門店,開展以“整理、整頓、清掃、清潔”為重點的環境綜治“靓化工程”,消滅衛生死角,清理閑置資産,物品定點定位,以高度标準化重塑門店形象,創造了良好的工作環境。圍繞“顧客、員工、供貨商”三個維度建設暖心工程,一是依托紅燕子黨建品牌延伸服務品牌,以特色服務拉近顧客距離;二是開通“紅燕子”員工定制包車,以送南部山區晚班員工“回家難”的暖心舉措,彰顯國企溫度;三是制定了SVIP供應商管家式服務細則,為他們開啟高效服務的“綠色通道”。

    體制改革标準化。七裡山店堅持刀刃向内,勇于向自我開刀。通過組織機構改革、物業全面外包等途徑,合并職能相近崗位,并實行核心管理人員兼任責任範圍内一部分工作,為銀座集團全面推行“定崗、定責、定員、定薪”樹立了标杆。這次改革着重打破身份界限,積極推進公開選拔、競争上崗、擇優錄用的用人機制,有效發揮激勵作用,建立了員工工資增長的正常機制,使門店員工隊伍活力明顯增強。對照2017年210人的核定編制,減員幅度達53.86%,實現“兩人崗一人幹”的大步跨越。

    服務支持智能化。七裡山店停車場經過改造完成後,增加了70個停車位,有效提高了場地利用率;還完成了停車智能化升級,增加了空位導泊系統,打通了會員通道,停車費在購物後自動減免,實現無人收費。目前,作為首家辦公OA試點門店,已經測試運行,辦公無紙化時代即将全面開啟。新零售市場的變革每天都在發生,七裡山店标準化的平台建立,為實現門店智能管理、節約人力成本、提供個性化服務開啟了快進模式。

    改革沒有終點,唯有創新才能生存,唯有改革才能發展。七裡山店全體員工正以“坐不住,等不起,慢不得”的責任感和使命感,認真解決門店在思想、作風以及經營、管理、服務方面存在的突出問題,經營管理水平得以持續改進提升,廣大幹部員工的精神面貌發生了根本性轉變。下一步,将繼續以不停歇的改革步伐,激發内生動力,煥發全新活力。

    “五個重用”“四個淘汰”是考量幹部的一把尺子

    集團2019年半年會指出,要堅持“五個重用”“四個淘汰”,進一步優化幹部隊伍結構。“五個重用”是指重用觀念超前的人、嗅覺超強的人、帶頭創業的人、勇于擔當的人、興企有方的人。“四個淘汰”是指淘汰缺少激情的人、思維固化的人、不懂規矩的人、業績平平的人。

    2019年底開始,将把“五個重用”“四個淘汰”作為考量幹部的一把尺子,作為對幹部員工考核獎懲的重要依據。每年年底對集團黨委管理的總部人員和各直屬單位班子開展“一考核兩測評”,即年終考核、德能勤績廉測評、“五個重用”“四個淘汰”測評。根據測評結果,每年對集團管理的中層幹部按照5%的比例進行末位淘汰,對集團總部一般員工也按5%比例進行淘汰。

    在此基礎上,集團本着人性化原則,對淘汰人員實行“兩退一下”,即内退、辭退和到下一級崗位競聘,三次競聘不上的強制内退或辭退。被淘汰人員不願意參加下一級崗位競聘的,也可以在政策範圍内,嚴格按程序申請創新創業。通過這種方式,進一步建立完善壓力傳導機制,激發幹部職工幹事創業的責任感、危機感、緊迫感。

    “四定”使一二級企業總部壓掉冗員

    集團行政化傾向嚴重、人均勞效較低的重要原因之一,就在于管理人員比重過高,一二級企業總部人浮于事,區域性組織設置重疊。為此,集團持續推進“定崗、定責、定員、定薪”四定工作,着力壓減一二級企業總部冗員。

    首先是通過競争上崗方式深化人事制度改革。集團對各單位逐一督導檢查,凡是沒有組織競争上崗的,以及競聘過程中搞“花架子”“做樣子”、走過場、搞形式的,全部推倒重來。

    其次是推進壓縮管理人員改革。截止2019年10月底,一二級企業總部共減編506人,減幅30.1%;減員557人,減幅34.2%。壓縮管理人員改革前管理人員8528人,占全體人員的21.94%,截止2019年10月底,通過改革減少3282人,占全體人員的比重降為13.64%。其中,集團總部按照每個部門不超過8人的要求,已壓縮到60人左右,下一步還将結合“一考核兩測評”繼續壓縮人員。各直屬單位總部正在按照不超過100人的标準,進一步完善“四定”方案。

    再次是堅持按崗位定基礎工資,按貢獻定績效。基礎工資隻和崗位挂鈎,和資曆、工齡沒有任何關系,隻是根據考核結果在績效工資上有所區别。努力做到不養懶人、不養多餘的人,讓想幹事、能幹事、幹成事、不出事的人有更好的平台、更高的收入,真正實現“幹部能上能下、人員能進能出、薪酬能高能低”。

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